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成都苗木基地小编，我写过很多苗木人的成功，有坚持的胜利，有创新的胜利，有判断的胜利，有情怀的胜利……
但有一种成功是我从未真正触及和了解，甚至是有意回避的——商业模式的成功。对于一个写故事的人来说，这种成功太过烧脑，逻辑和分析也从来不是我的强项。
但它的魅力又何其之大！就像在培养基里埋下一块植物组织，成功的商业模式能够通过不断的自我复制，让一家企业迅速且茁壮成长，甚至具备成为行业“独角兽”的潜质。
仅仅试图读懂，并把它写下来，都觉得很牛。
合生花境 邓勇军
七月的最后两天，我飞了趟贵州，在距贵阳50分钟车程的惠水桔香花海景区，见了合生花境的掌门人邓勇军。
作为一家成立于2014年的花境生产企业，合生的成长可谓迅猛。6年时间，立足贵州，打造了二十多个园旅和工程项目，投资苗圃6000余亩（还不包括和农户合作的苗圃）。并陆续登陆重庆、西藏，以及计划中的湖南、陕西、新疆等地，延伸和壮大它的版图。
关于合生花境的商业模式，邓勇军给了我三个关键词：花境景观化、园旅结合、公司+农户。
先从花境说起。
在做花境之前，邓勇军在广东做了七年的苗木经纪人，干过十多年苗圃。2014年，听了北林朱建宁老师的一堂课，邓勇军认识到，园林发展的趋势是从绿化、美化（彩化）再到园艺化，而当时在国内还处于起步阶段的花境，将在未来拥有巨大的市场。
回来后，邓勇军专程考察了卉美、上房、精文等国内知名的花境生产企业，请了老师来公司讲课，和团队一起投入到花境知识的学习中去。14年底，合生花境成立，苗圃工程两手抓，把花境这个新鲜事物，带到了西南小城惠水。
15年做第一个花境工程，邓勇军就发现了问题。作为景观中的奢侈品，花境植物的价格居高不下，尤其在贵州，很多苗木产品都必须从外地采购，成本大大增加。想要让工程喜欢用、用得起花境，必须把花境植物的价格降下来，做到低投入、高效果、低维护，才能在未来具备领衔市场的竞争力。
解决问题的方法，就是不断地创新和探索。
先从植物本身入手。成立花境植物研究所，一边引进多品种的花境植物，开发市场潜能，同时针对本土植物做园艺化生产，寻找适应性更强，生产成本低且具有乡土特色的产品，来替代价格高昂的外来品。
其二，工程苗圃同时发力。做且只做设计施工一体化的EPC项目，自己的工程用自己苗圃的产品，降低成本的同时，由于设计师与苗圃的充分沟通，也让景观达到了最佳的效果。
前面两点，还只是浅层的逻辑，再往深走，才触及到核心的商业模式。
合生花境给自己的定位是做地方政府的景观服务商。花境生产只是它产业链条中的一部分，而提供园旅结合的项目打造，才是它的产品核心。
一方面，地方政府有打造产业园区的需求，这种以企业为主体来做投资和运作的方式，尤其受到政府的欢迎，并为企业提供了基建、土地等相应的政策支持。
成型的园区，即作为旅游景区（在未来还有更大的拓展空间），同时也是合生花境的生产基地、采穗圃和展示中心。产品直接供应当地的工程，进一步降低了成本。而成功之后，不仅给企业带来了名声，也让合生接到了更多当地的工程项目。
合生花境打造的园旅项目
有了园旅结合的商业模式，还需一项“神技”才能完成它的“重装升级”。
2016年，合生开始尝试“公司+农户”的利益连接机质，在项目的周边，和当地的苗木种植户们一起合作进行花境植物生产。具体方式是由公司提供种苗、农资、技术指导，并帮助销售；农户则提供土地和人工。通过这种方式，不仅带动当地农户就业和脱贫致富，还培养了产业工人和未来的苗圃老板。而公司则极大地降低了生产成本，丰富了产品并在一地形成产区优势。
邓勇军说，企业不应该和农民竞争，但可以和农民合作。而在我看来，这种由企业、农户和政府之间形成的三角形结构，才是让合生稳固发展，且在未来可能遍地开花的商业模式！
公司+农户
我写过很多苗木人的成功，但关于商业模式的，还是头一次。
一次就足够让我震撼了。
惠水的下午，我沉浸在对商业逻辑的思考中，而对面的邓勇军始终保持淡淡的微笑，等我在本子上记完，再接着讲下一句。
最后他说：其实，合生最好的产品是我们的团队。
这又是另一个层面的推演和架构了。成都苗木基地小编鸣谢园野手记 汪洋撰稿。
